top of page

Ledningsgrupper


Roterande ledningsgrupper rustar er för en hållbarare framtid


Skrivet av Jan Blomström


Vi pratar gärna om kraften hos medarbetare, om delaktighet och viljan att arbeta med tillit, men uppnår sällan effekten man önskade. Orsaken är att vi löser dagens utmaningar med förklaringsmodeller som har rötterna i 100 år gamla sanningar.


Idag doktorerar exempelvis fler än som tog studenten år 1960, vilket visar att vi har helt nytt kunskapsintensivt utgångsläge för att möta dagens utmaningar. Då behövs en revolution i vårt ledarskap där förklaringsmodellerna hämtar kraft utifrån dagens förutsättningar.


Verksamhetsnära arenor

Delaktighet vill vi gärna få till, men det betyder att frågorna ofta ligger kvar hos ledningen och man bjuds in till att vara delaktiga. Första steget blir därför att se över organisationen och lägga ut frågorna till mer verksamhetsnära arenor. När man som medarbetare redan har frågorna så blir man inte delaktig, man blir i stället en stolt bärare av frågorna.


Tillsammans kan ni inventera de frågor som dyker upp i er verksamhet. De kan jämföras med posten som kommer till ert kontor. På samma sätt som varje brev ska kunna sorteras till sitt rätta postfack, så behöver varje fråga ha sin verksamhetsnära arena som har till uppgift att hantera den. Det kan med fördel vara ett team eller ett möte som har statusen ”organisatorisk arena” och som ansvarar för att frågan hanteras. Det skapar förutsägbarhet och tydlighet i vart vilka frågor hanteras när och på vilket sätt. Därmed en förutsägbarhet om vilka frågor som blir ledarens ”icke-frågor” Som ledare säkrar man idag upp att frågor hanteras på sin arena, mer än att man är involverad i själva frågan.


Med team som bärare av sina frågor skapas en arbetsyta inom vilket teamet kan släppa sin resurser fria i att göra varandra starka och hjälpas åt att nå sina mål och därmed bidra till verksamhetens övergripande mål. Som ledare styr man genom att initiera förväntade leveranser, viljeinriktningar och strävansmål. Man förhandlar med sina team om önskvärda framtida tillstånd och backar tillbaka för att skapa arbetsro. Man leder genom att ha koll på att teamen har kontroll, får mer luft i systemet och tid för eftertanke och reflektion. Samarbetet blir starkt när ledaren gör sig relevant för sina team.


Underlag till beslut

När ledaren fattar beslut sker de baserade på underlag till beslut från teamen. Tänk dig budskapet: ”-Jag har ett beslut att fatta och jag behöver ert underlag i frågan att utgå ifrån”. Ett underlag man kan klippa och klistra i, som ger ett bredare beslutsunderlag och som förenklar implementeringen då teamen redan är involverad i beslutet som kommer.


Roterande ledningsgrupp

Traditionellt väljer ledaren ut vilka som ingår i ledningsgruppen. Individer som för övriga organisationen ofta ges rollen som chefens favoriter.


I dagens komplexa och föränderliga tillvaro har ledningsgrupp fått en mer rådgivande roll till sin ledare gällande verksamhetens utveckling framåt. Det finns inga gruppbeslut att gömma sig bakom. Gruppen bidrar med underlag till beslut, men det är alltid ledarens beslut i vart man är på väg.


Ledningsgruppen består om möjligt av 3 eller 4 platser. Låt teamen ansvara för att utse sina representanter till ledningsgruppen. Låt representanten rotera växelvis var 6 månad så en person byts ut varannan månad. Med tiden ger det en god kunskapsspridning av verksamhetens större penseldrag, men också en bred och verksamhetsnära input till verksamhetens utveckling framåt. Tiden för implementering minskas då teamen redan har en kollega som varit med i försnacket.


Har ni flera team men ändå vill hålla ledningsgruppen liten, kan tre team åt gången skicka sin representant. Sen får de vänta ett tag innan man som team får en ny 6-månadersperiod att bemanna.


För att ännu smidigare toppa ledningsgruppen med rätt kunskaper för era olika typer av frågor, kan en av platserna ha karaktären andels-plats, som flertalet kompetenser har en andel i. Ska IT-frågor hanteras, så deltar exempelvis en IT-kompetensen. Att redan från början ha en uttalad andel eller tillhörighet till gruppen skapar en inkludering till uppdraget, till skillnad från när ledningsgruppen får en gäst på besök.


Genom att bygga strukturer och arbetssätt som från början utgår från att verksamhetens kompetens finns hos medarbetarna, skapas en hållbar tillvaro där ledare gör sig relevanta genom att lossa och lotsa en brett förankrad kraft som tar sin organisation framåt. För mig är det grunden i en ledarrevolution.


Mina viktigaste steg för att skapa en ledarrevolution:

· Flytta frågor till verksamhetsnära arenor

· Skapa luft i tillvaron för reflektion

· Utgå från team och möten som organisatoriska arenor

· Agera utifrån underlag till beslut

· Involvera genom roterande ledningsgrupper



Jan Blomström är affärspsykolog, grundare av Prolead Academy och nu senast författare till boken Ledarrevolutionen som han skrivit tillsammans med Lena Perrault.

Comentários


bottom of page